近日一文《刘强东痛批京东中高层，拿PPT欺骗自己！只有1.5个人说真话》引发热议，“首席组织官”创始人房晟陶撰文《真话和听话能否兼得？如何建立“真话文化”？》，“12个德鲁客”主理人康至军撰文《遇到CEO吐槽“公司只有1.5个人讲真话”，德鲁克会怎么说》，都值得阅读和深思。有人也许揶揄京东，我却恰恰认为点出这个问题本身就值得尊重。京东给所有公司提了醒，点出了这个让无数的组织“一号位”头疼不已的大问题。

何为“听话文化”、“真话文化”？

讨论问题之前，得先明确问题，厘清定义。何为“听话文化”、“真话文化”？

“听话文化”，简单说，即“一言堂”，领导一人决策发令，下属不辨对错，只负责执行。也就是说，领导是组织的“大脑”、“嘴巴”，负责思考和发号施令，其他人只长“耳朵”和“手脚”，负责听令和执行。

“真话文化”，简单说，即员工有能力辨识实情，有表达的能力和意愿，敢说实话，不捂盖子。组织只有拥有“真话文化”，才可能集众之智，做出更明智的决策。

以福特和通用汽车（GM）这两个处于美国同时代、同行业的企业为例。

福特汽车创始人亨利·福特（Henry Ford）是T型车的发明人，后来他试图建立自己的专制王国，公司内部逐渐形成了“听话文化”。他曾说：“我明明只想雇一双手，为什么来了一个人？”这种文化让福特不敌通用，甚至差点搞垮福特。幸亏他的孙子亨利·福特二世（Henry Ford II）继任后，从文化入手，大刀阔斧进行改革，挽救了福特。老福特的“听话文化”差点儿葬送福特，小福特用“真话文化”挽救了福特。

在那个时代，通用一直是福特的强劲竞争对手。通用汽车CEO斯隆，在公司鼓励唱反调，建立“争议决策”的文化。其实这就是“真话文化”。

所谓“争议决策”，就是在决策过程中必须要有不同意见的激烈争论。如果百分之百的人都赞成一种意见，就暂时不能拍板，待详细调查研究和充分讨论后，再决策。换句话说，就是需要听取“真话”，平衡利弊，以选择最佳决策方案。斯隆很高明，他知道如果没有反调，这个决策其实是不充分的。

1940年代，斯隆经常让德鲁克参加通用内部的高级主管会议，会后特意询问德鲁克的意见。有一次德鲁克反问道：“斯隆先生，您这么问不是多此一举吗？毕竟您是有50年经验的老前辈了。”斯隆答道：“正因为如此，我才在乎你的意见，而且应该重视。50年来，我一直是大老板，习惯照着自己的方法做事。我最好能发现自己是不是个赤裸的国王。除了你，在通用没有一个人会告诉我的。”

斯隆是清醒的。刘强东也是清醒的。任正非早就醒了，而且制度性地安排并保护“蓝军”，以保证总有人能给大权在握的“红军”提出不同意见，以避免资源独揽、大权在握的“红军”犯下不可挽回的大错。

若干年后回望，“京东只有1.5个说真话的人”，或许会成为中国企业组织能力走向更高台阶的一个小路标。

“听话文化”、“真话文化”，

哪个让组织更有效？

有人认为，“听话文化”也有好处，比如执行高效、战斗力强。这其实是个极大的误会。“听话文化”看似有好处，实际上害处非常大，尤其是在不确定的、多变的VUCA环境下。

“听话文化”，有点像吸毒或打兴奋剂，领导感觉良好，下属感觉抱团。其实这只是片刻的舒服、暂时的成绩（兴奋剂带来的）、表面的繁荣，极易成瘾，危害极大。这样的组织，是个单向回路，像个穿着假肢的人。大脑发出信号，假肢走路，而假肢无法感受和传递脚下是水还是火，缺少纠错机制，可能万劫不复。

而保有“真话文化”的组织，神经布满全身，会将真实触感传回负责决策的“大脑”，是个双向回路。组织的下级充分传递真实信号给上级，上级充分收集实情做出明智决策。拥有“真话文化”的组织，像个四肢敏捷、头脑敏锐的人，全身协调。如今的企业，环境瞬息万变，像在大雾中行走的人，只有让四肢真实传递信号给大脑，人才不易跌倒。

尤其是志在创新的组织，必须首先树立“真话文化”。

以Google为例。创立初期，联合创始人招聘最前面的500个工号的员工时，就确立了一条重要的招人原则——必须具备“反权威”的精神。所谓“反权威”精神，本质上就是有能力和勇气“说真话”。500位不盲从权威的聪明人聚集起来，其能量可想而知。Google非常明白，要想创新，首先就不能招一群“听话”的人。最初的组织成员对组织文化建立至关重要。做出创新产品之前，Google首先得防止公司成为“听话文化”的温床。

瑞.达利欧创立的桥水基金也是如此。达利欧在组织内部建立了一个叫“创意择优”的决策方法，本质上就是让“真话”涌现出来，防止那些只会“听话”、不长脑子或人云亦云的人对决策产生重要影响。

任正非所说的“组织熵增”，其中一个重要的信号就是组织内“真话”变少了。在组织内部，“听话文化”是自然形成的，是组织衰老（熵增）的表现。而“真话文化”却是一种像“抗衰老”那样难以保持的东西，是逆人性、反自然规律的产物。

可以说，“真话文化”是一种组织能力，一种组织保持活力的能力，它并非自然产生。因为人的本性是趋利避害，保全自己。让人说真话，是一种组织需要刻意修炼才能获得的能力。

华为提出的“方向大致正确，组织充满活力”，已是企业界的共识，而“真话文化”就是确保其实现的一个法宝。组织中的沉默、顺从和对真相的视而不见，如同“房间里的大象”，是杀死组织的利器（Elephant in the room，隐喻某件虽然明显却被集体视而不见、不做讨论事情或风险）。

“真话文化”，不止企业需要

二战期间，最终盟军战胜德国，和丘吉尔设立得力的情报部门收集前方真实战情密切有关。而希特勒的迷之自信，一步步成为自己输掉战争的源头。即便战争大势已去，希特勒身边的人也不敢告诉他实情，以至于战争结束前夕希特勒还误以为自己胜券在握。

任何一个健康的组织，都会有意识地保护说真话的能力，这是组织的生存之道。这也是为何将媒体记者冠以“无冕之王”，这是给他们说真话、揭露社会黑暗和不公的通行证和护身符。

当然，绝不能要求说话人的每一句“真话”都必须正确。如果苛求每句都毫无瑕疵，无异于扼杀了说“真话”的土壤。每个人都是有限的，都只能从360度的每个角度看问题，不可能全面、完整、绝对正确。但是，鼓励说真话，允许说真话，说真话的人就会多了，就有可能拼成接近360度的“实景”，决策者就有条件依此做出更明智的决策。企业如此，学校如此，社会也如此。

几乎所有衰败的企业、被替代的王朝，都是因为失去了说真话的能力和动力。写到这里，让人不禁想起陈寅恪先生提出“独立之思想，自由之灵魂”，蔡元培先生给北大立的校训——“思想自由，兼容并包”，正是在帮助一个社会保持说真话的能力和意愿。

1. 《》，首席组织官

2. 《》，12个德鲁客

3. 《》，管理进化论

4. 《》，管理进化论

5. 《》，管理进化论

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