作者｜MAX

“我们竞争的是消费者的心智，而不是销售规模。”上海市自有品牌协会秘书长薛晓伟在谈到2025年行业发展时，用这句话点明了自有品牌的核心逻辑。

2025年12月，上海市自有品牌协会发布了《中国自有品牌发展研究报告（2025-2026）》和《中国自有品牌文集（2024-2025）》。这份报告调研了100家供应商、45家零售商和2000位消费者，是该协会连续多年追踪行业发展的最新成果。报告发布后，品智PLSC编辑部对薛秘书长进行了深度访谈，试图从三方调研的数据中，解读出中国自有品牌发展的真实图景。

增长背后的矛盾

2024年自有品牌供货总额表现

数据来源：《中国自有品牌发展研究报告（2025-2026）》

报告显示，80%的供应商自有品牌供货额持续增长，大型零售商自有品牌销售占比普遍超过10%。但增长的背后，供应商反映“账期长、资金压力大”，零售商也提到“起订量大”的困境。

薛秘书长认为，这些矛盾的根源都指向一个问题：销售。“供应商反映账期长，是因为零售端销售没有达到预期。零售商为了减少库存风险，就会设置账期。零售商说起订量大，是因为工厂也要保证自己的权益——机器一开，最好能生产10万箱、20万箱，成本才最优。归根结底，我们做自有品牌的时候，一定要基于销售，而不是盲目追求外面说这个东西很火，就去开发。”

那么，如何解决起订量的问题？薛秘书长给出了两个思路：一是柔性生产，“所谓的柔性，就是我们可以变通，在极端情况下帮你想办法”，但必须确保品质不受影响、成本不大幅增加。二是联盟式采购，通过多家企业联合订货，达到工厂的起订量要求。

从“低价低质”到“合理低价”

自有品牌产品购买情况、了解途径、愿意购买的自有品牌产品
数据来源：《中国自有品牌发展研究报告（2025-2026）》

消费者认知的转变，是报告中最值得关注的变化之一。调查显示，超过90%的消费者购买过自有品牌，满意度达94%，“低质评价”只有3.45%。

薛秘书长认为，这种转变来自两个层面的努力。第一层是观念改变。“我们不再给大家说自有品牌是低价低质的形象，这个已经过去了。”第二层是供应链能力提升。“我们的低价是通过供应链的效率提升、链路缩短、规模效应来实现的，而不是牺牲品质。”

他还提到一个有趣的数据：尼尔森的最新调查显示，比厂商品牌更贵的自有品牌商品，2025年7月和2024年7月相比，销量增幅远远领先于价格持平或更低的品牌商品。

“所以我们并不是一味追求低价。消费者不会像行业从业者那样理解供应链效率，他们只会记住一次品质不好的体验。所以我们必须在品质保障的前提下，维护一个合理的低价形象。”

创新要循序渐进

数据来源：《中国自有品牌发展研究报告（2025-2026）》

报告显示，中国自有品牌新品年复合增长率达到34.16%，超过了美英德法等发达国家。但同时，低GI产品等健康品类的发展又落后于品牌产品。

薛秘书长的解释很实在：“当一个新的概念出来的时候，还是要先有市场去检验它。”他提到了前两年比较火的植物肉，“现在好像没有声音了”。“我们要测试一下低GI产品是不是一定适合我们的销售。如果没有那么大的销售规模去支撑，就会遇到前面提到的问题——供应商要现金结款，或者提高起订量。”

他认为，自有品牌的创新是循序渐进的过程。“小企业如果一开始就去做创新，可能会遇到的问题是这个品牌做不好。我们的建议是：去看哪一家好的零售企业做得好，你们就拿过来学习就行了。”他给小企业的建议是：“还是要循序渐进，先把团队搭建好，先让团队里面的人有自有品牌的意识。”

经理人的困境与机遇

数据来源：《2025中国自有品牌经理人调研报告》

文集中的《2025中国自有品牌经理人调研报告》调研了100名经理人。薛秘书长介绍，今年最大的变化是设置了一个“情绪指数”。“2025年比2024年提高了0.21，说明经理人的情绪还是比较高涨的。自有品牌热了之后，大家都开始重视自有品牌经理人这个岗位。”但同时，数据也显示，52%的受访者认为这项工作很有挑战性。

更深层的问题是人才缺口。“如果从我接触的零售企业来看，这个需求量是100%。所有的企业，只要我去接触了，说是自有品牌，他们都会提出来——我们缺人。”

为什么缺人？薛秘书长认为，这和岗位性质的变化有关。“我们以前做商品，叫采购商品，只需要谈供价多少、什么时候送货。但现在已经慢慢转变成做商品，变成了产品经理。这个商品用什么原料，包装应该怎么设计，包材应该怎么做，这对知识面的要求更广。”人才储备出现断层，新一代经理人需要更广的知识面。

三大关注点的逻辑反思

报告显示，经理人最关注的三个方面是：产品力竞争、供应链管理、消费者洞察。薛秘书长认为，这个排序恰恰需要反思。

“从实际运作来看，我们应该反过来。我们需要首先考虑消费者洞察，要去考虑消费者想要什么东西，而不是说我有产品有竞争力了，我才去想着。然后我就找到相适配的供应商，最后我的产品的竞争力才能说是有竞争力的。”

他用一句话总结了正确的逻辑：“只有把消费者需求、零售商规划、供应商能力全部结合起来，我们才能开发出一款好的自有品牌产品。”

他反问道：“产品力的竞争到底是什么？我们竞争的是消费者的心智，还是销售规模？我想更多的应该是消费者的心智。”

给老板们的建议

“归根结底来说，做自有品牌还是要靠人去执行。”薛秘书长提到了胖东来的例子。“当一个员工能够自发地去做一些事情的时候，这个企业一定会是欣欣向荣，不断发展的。”

他认为，如果自有品牌经理人自发地想去开发一些好的商品，这个商品的成功概率会比逼着他说“你们一定要一年给我开发多少个产品”要来得高。

“目标要有，我们要开发多少单品，但这个目标是基于我们能够产生比较好的结果，尤其是在销售上面。我们应该给予员工更多的自主权。因为自有品牌需要依靠的不仅仅是我们对整个市场的把握，它可能更多的来自于你自己的生活——我的生活当中需要什么东西，我为什么不在自己的门店去购买？因为门店根本就没这个产品，那是不是我能够去开发这些产品，满足我自己的需要。”

他提醒老板们：“当员工的情绪比较好的时候，他会有更多的精力去投入到工作当中去。”

组织架构的博弈

报告建议零售商将自有品牌组织架构从“采购部从属”调整为“矩阵结构”。薛秘书长解释，“自有品牌其实是一个比较单独的存在，因为做法不同。我们以前叫采购商品，现在是做商品，逻辑思维都是不同的。”

但为什么有些企业的自有品牌部门会“不停地划来划去”？“归根结底是销售。当销售达不到预期的时候，公司在做组织架构的时候会觉得它是可有可无的，那与其这样，还不如把它合并。”

他的建议是：“当产品做精、销售做好，门店会主动给自有品牌更多货架资源。当我们不去追求开发的数量的时候，我们就不需要去跟常规的厂家品牌抢很多的货架资源。”

供应商的规模化与独特化

报告建议供应商“走规模化和独特化路线”。薛秘书长认为，这两条路不是二选一，而是要结合起来。

“所谓的规模化，就是我要有集中的量来去生产一些商品，要有一个大单品的概念。独特化是表示我们要不断去做创新，和一些有创新的零售企业去合作一些项目。”

他认为，规模化是保底，独特化是未来。“9%的商品创造了80%的销售，我可以保底了。那另外91%怎么办？说不定里面就有一个2%的商品，它是通过独特化之后，慢慢会变成我的80%。如果不去做创新，完全一直走规模化，这个企业可能会慢慢老化。”比如浙江瑞康不停地做研发，从现有商品衍生出露营产品，这就是独特化路线。

AI赋能的冷思考

关于AI在自有品牌领域的应用，薛秘书长既看到了机会，也保持着冷静。

“去年我们跟尼尔森有过一次座谈，他们提到在国外已经有用AI在去对自有品牌产品进行测试。当我们开出来1000个单品的时候，可以通过一些AI技术来测试一下，哪些可能是会比较畅销的。在你上线之前，我先给你一些建议。”

如果已经选好品类，“你只要把以前的销售数据投喂它，它就可以帮助你、告诉你，你这个商品开发成小包装的、多少克的、什么口味的会更加适合”。

但他同时提醒，不要过度依赖AI。“最终决策权在人。而且你也不要有太倾向性地去问AI，比如说你告诉他‘这个会不会怎么样’，它可能会根据这个问题带来你想要的结果，但不是一个很合理的结果。”

他建议，应该让AI提供多元选项，而不是验证你的预设。“我们不应该问‘原味是不是适合我’，而是说‘这么多的口味，哪一款会适合我’。”

扩大内需，让商品卖得掉

访谈的最后，我们请薛秘书长用一句话总结这份报告和文集想要传递给行业从业者的信息。

他说：“我想传达的是，我们一定要从消费端去考虑怎么去做自有品牌。讲

得直白一点，这个东西是卖得掉的。”

“卖得掉，经理人的压力会很小。供应商会看到你东西卖得快了之后，可以更快拿到货款。零售商如果没有这些压力，我去跟供应商洽谈合作，包括起订量这些，我们有很高的洽谈主动性。”

“扩大内需”是真正让我们的消费者能够购买到这些商品，并且反复去购买。”

他再次强调：“这份报告和文集就是想带给大家这样一个信息——我们是帮助大家能够做成功一个商品，而不是去做商品。”

关于报告和文集

《中国自有品牌发展研究报告（2025-2026）》和《中国自有品牌文集（2024-2025）》包含了100家供应商、45家零售商和2000位消费者的详细调研数据，以及100名自有品牌经理人的职业状态分析。

如需下载完整版报告和文集，关注“品智PLSC”官方微信，回复【1】即可获取。

2026年，上海市自有品牌协会将会继续走访会员企业，提供专家培训、商品对接、包装设计等全方位支持，帮助更多企业和经理人在自有品牌领域快速成长。