我其实有点“抗拒”把这篇文章写出来。作为一个天天在用 AI 的人，跳出来讲“反 AI”，多少有点讽刺。

对于 AI，我的感受很复杂。一方面，作为身兼多重身份的创业者，时间是我最稀缺的资源。年后，我养了一只龙虾，把自己“蒸馏”了，一些标准化的基础判断都交给了它。说实话，确实帮我省事了。

但兴奋之余，困惑也随之而来。

以前搭建组织，我们都是围绕流程、分工、管理半径展开。企业做大，就意味着扩充人员、增设部门、搭建繁复协作体系。

可 AI 的出现后，组织规模收缩已经成必然趋势了。一个人就能调度多个 AI，小型团队能完成过去大型组织的业务体量。

那当 AI 能承接大量传统工作，组织究竟还需要什么样的人？

以及，在变高效的同时，我们会不会慢慢丢掉作为人的思考和直觉？更直接地说，人会不会活得越来越像 AI？

带着这个困惑，我去找了一个人。

我的拜把子大哥，丛龙峰。

（这篇文章是我和丛大哥聊完之后写的，也欢迎大家去温柔一刀，从声音感受我们的碰撞～）

01

为什么要找丛龙峰？

为什么要找丛大哥呢？这就要讲讲我们认识的故事。

当年在一个会上，第一次听到“丛龙峰”这个名字。别人说，他是做组织顾问的，做两年，硬要跟客户“分手”。

哪个做咨询的会主动跟客户分手？我听了心里一动，这个人，我一定要认识。后来满朋友圈打听，是混沌的李想姐姐牵了线。

和丛博第一次见面，我们俩聊了两三个小时，越聊越投缘。这样两三次之后，我实在忍不住了，跟他说：“我们拜把子吧”。

他在那头回我：“哎呀，果然我还是老登了，其实好几次我都想说拜把子，但就是没说出口”。

结果就是我们歃血为盟，我第一次把针扎进手指，挤出一滴血，混在白酒里，一口喝了下去。

丛龙峰这个人很有反差感。他表面上是组织顾问，内里藏着朋克灵魂。

他最喜欢 Alexander McQueen。你说，一个喜欢 Alexander McQueen 的组织顾问，是什么奇怪的物种？

可正是这个奇怪的人，在组织管理这件事上，钻得比谁都深。

过去九年，他陪着德邦、喜家德这些企业一起长大；为了看 AI 怎么影响组织，他坚持每年都去一趟硅谷。他说，自己的志向是做中国的“德鲁克”。

2023 年，ChatGPT 刚火，所有人都在为技术狂欢或者恐慌的时候，丛大哥抛出了一个判断 ——AI 时代，组织会归核，回到人的原点；人也会回到生命的原点。

“这一轮 AI 变革对组织最大的冲击，就是让更多的普通人，再也找不到那种上个破班的感觉。AI 能提效，它一定会往让人更像是人的方向去走。”

在他看来，上一代做组织，靠的是物质激励。等物质这件事不再是最稀缺的，组织最该兑现的，是人的天赋。

我看到这句话，汗毛都立起来了。这期不找他聊，找谁都不行。

02

“能不能让天下不再有怀才不遇？”

丛大哥的前半生，真的在用行动探索“兑现自己的天赋”这件事。

你搜他的名字，会看到一堆标签：新生代组织管理学者，南开大学管理学博士，听着特别理性、学术。

但他骨子里，是个非常反叛的人。从小到大都不循规蹈矩。

在人生的奥德赛时期，他追寻过三个梦想：生物学家、电影导演和做中国的“德鲁克”。

第一个是生物。因为他高中时候生物总是第一，算是至暗时刻里一根救命的绳；加上听了陈章良院士那句“21 世纪是生命科学的世纪”，就义无反顾地报了生物专业。

后来他发现，生物其实是一门需要动手的实验学科，而他的天赋不在这儿。

那段迷茫的时间，他开始迷恋电影里生命的广阔和生活的多样性，差点就去北影读书。但一位北影教授一句话点醒了他：“年轻的时候，容易把创作冲动误以为是创作才华。”

他这才意识到，前两个梦想，其实都是一种幻觉。。。

最终，是一位商学院老师的零售管理课，照亮了他的“生命之光”。老师说，管好一家门店，最重要的就是看住四个指标：客流量、转化率、客单价、复购率。

听到这个，丛龙峰愣了半分钟，一拍大腿，这不就是父亲摆摊时从小教他的东西吗？

摊位选在哪人多，就是客流量；对着镜子夸客户“真帅”，就是转化率；看人下菜碟地报价划价，就是客单价；回头客能不能让摊位活下去，就是复购率。

但教会他这些的父亲，却被时代永远困在了东北的小摊里。

这让他心底燃起一团火苗：“能不能让天下不再有怀才不遇？”

怀着一番冲动，他踏上了人力资源管理和组织建设的道路，一直走到今天。

聊他三个梦想的时候，丛大哥有个观点让我印象深刻。他说，“人生兜兜转转的自我探索是很难一蹴而就的，我们总是要走过几个弯路，才会在某一刻突然发现自己的天命之所在。”

我当时就想，我自己的天命，是不是也是这么撞上的？

03

AI 时代组织怎么变？我总结成了三句话

和丛大哥促膝长谈的两个半小时里，我脑子几乎没停过。

聊完出来，过去大半年压在我心里、关于 AI 和组织的那些困惑，好像突然就落了地。整场对谈的信息量太大，我翻来覆去捋了好几遍，最后把所有核心的东西，凝练成了三句话。

第一句话：组织归核，规模会变小，最终回到人的原点

这个最核心的判断，是丛大哥从 2023 年最耀眼的两家科技公司身上看出来的——OpenAI 和 Midjourney。

以前我们总觉得，一家公司要影响世界，怎么也得成百上千人。但 OpenAI 做出影响世界的产品时不到 100 人，而 Midjourney 影响世界时，只有 11 个人。

为什么人这么少，能量却这么大？答案就是两个字：归核。

丛大哥说，凡是可确定性的、有边界的、可重复的、规律可循的工作，有一天都会被 AI 替代掉。组织规模一定会收缩，最终退回到人的核心。

AI 越发达，人反而越金贵。那些真正属于人的创造力、判断力、感知力，才是 AI 时代组织真正的压舱石。

第二句话：组织要放大创始人的美，而创始人要勇于走向自己的反面。

既然人的价值被放大了，那一个组织的根，是它的创始人。

丛大哥有个观点我特别认同：一个公司要不断变大，本质上是在不断变得圆满；要变得圆满，创始人就要勇敢地走向自己的反面。

他给我讲了个特别动人的故事，是两家百亿级企业的“双向看见”——传音和德邦。

2018 年夏天，他牵线让传音的竺兆江和德邦的崔维星互相登门拜访。这两家公司刚好是两个极端：传音是市场驱动，往前冲的劲儿特别足，偏“左”；德邦是管理驱动，底盘扎得特别稳，偏“右”。

竺兆江去看了德邦的物流控制中心，看完当场就感叹：要是传音有这份精细化管理的本事，利润轻轻松松再涨 20%，毛巾远远还没拧干。

而崔维星去传音那天，发生了一件让丛大哥记到现在的事。

竺兆江为了准备这场交流，没让下属代劳，自己亲自跑了一趟华强北，把德邦的线下网点仔仔细细摸了一遍，就为了聊的内容能真的戳到对方的需求里。

我们总说企业家要补短板，可补短板哪是学几个方法论就行？

它是要你承认自己的局限，主动去看见和自己完全不一样的世界，是亲手把自己的“不圆满”一点点补全。

那些能穿越周期的品牌，说到底，都是创始人把自己丰沛的精神世界，一点点长成了公司的样子。当 AI 把所有标准化的能力都拉平之后，创始人的主体性、他的精神底色，才是一家公司唯一抄不走的东西。

第三句话：组织里的“坏孩子”，才能顶破企业成长的天花板。

公司小的时候，是“大马拉小车”，创始人一个人就能带着跑；可公司越做越大，就变成了“小马拉大车”，光靠创始人一个人的劲儿，拉不动了。

这时候怎么办？就得靠新鲜的力量顶破天花板。但能不能接住这些力量，考验的是组织的包容度。

丛大哥拿了两家气质完全不同的公司做例子：谷歌和胖东来。从这两家公司身上，他总结出了 AI 时代，好组织的三个标准。

第一个标准：这个组织，是不是“彩色”的。

他说他第一次去谷歌，进男洗手间的时候就被震撼到了。里面整整齐齐放着卫生巾和卫生棉条，是给生理女性、心理男性的员工准备的。

就这么一个小细节，让他瞬间感受到了这个组织的松弛和包容。它允许不一样的人、不一样的需求存在。

如果一家公司所有人说话、做事都是一个路子，颜色太单一，那它的创新力一定强不了。这个时代，这样的组织，最容易被 AI 模式化、被替代掉。

第二个标准：组织能不能容下不一样的声音。

这个标准，还是来自谷歌。

当年 DeepMind 的创始人哈萨比斯想卖掉公司，在 Facebook 和谷歌之间犹豫。最后谷歌赢了，赢的方式是：给足自由。

战略决策的一票否决权给他，允许他成立独立的 AI 道德委员会，甚至他不想搬去硅谷、想留在北伦敦办公，谷歌也一口答应。

他们赌的不是一个听话的团队，而是赌这个领域最顶尖的大脑，能凭着自己的判断，同时成就他自己，也成就谷歌。

说白了，组织要长大，就得不断引进比自己厉害的人。而厉害的人，往往都有棱角。能不能接住这些棱角，容下不一样的做事方式，决定了这家公司的上限。

第三个标准：组织有没有足够的“非商业性”。

说到这一点，丛大哥提起了 2012 年的胖东来。那时候它远没现在这么火，但于东来先生有两点深深触动了他。

第一件事，是店里挂着条横幅：希望胖东来将来成为商业的卢浮宫、商品的博物馆。一个开在四五线城市的超市，没盯着眼前的柴米油盐，反而装着这么宏大的念想。

第二件事，于东来跟他聊天，张口闭口聊的都是瑞士人、法国人怎么生活。在 2012 年的许昌，他拿着欧洲的生活标准来做自己的超市，还说要过得比他们更好。

丛大哥说，那一刻他突然明白，为什么胖东来去一个城市就能火一个城市。

真正能走得远的公司，心里都得有点超越赚钱的东西。

只有足够飞扬的想象力，才能在快得让人喘不过气的商业浪潮里，给企业撑开足够宽的版图。

不管是谷歌还是胖东来，都有着一种“看似多姿多彩，内部价值观又高度统一”的格局，而这些公司里往往有着体系内的“坏孩子”。

其实就像余承东之于华为，底层价值观高度一致，但工具价值观可以松动，因为工具价值观其实只是一种方法和途径。

04

AI 时代人何以为人？不“隔”地活

如果说 AI 对组织的改造，是倒逼规模收缩、回归人的核心价值；那 AI 对人的冲击，更像是一场反向的考验——你会不会主动放弃思考、收敛棱角，把自己活成一个标准、高效却乏味的“人形 AI”？

关于这个问题，丛大哥的答案锋利又温热。

在他看来，保持人之为人，关键在于活地“不隔”。

“不隔”这个词，其实是丛大哥从王国维《人间词话》里借来的。像“池塘生春草”这句诗，没有矫饰、没有拐弯，春天的景象直直撞进眼里，这就是不隔。

放在人身上，就是不做作、不套路，在真实的世界里做真实的自己，打破工具化的疏离，和他人、和自己、和世界，都活成没有隔阂的状态。

与己不隔：先活回自己的身体，再谈活成自己

“不隔”的第一层，是和自己不隔。

这是他去年和赖声川话剧团队的费柏均老师聊天，悟出来的。话剧演员全身上下都是灵动的，每一寸身体都活在当下；而反观自己，脑子转得飞快，身躯却是僵直的。

这其实是很多人的常态：我们练就了强大的大脑，却和自己的身体断了连接，活成了“最强大脑”配“僵直身躯”的半人半机器。

所以“不隔”的第一步，是从肉身出发，用第一视角去活，而不是站在一旁评判自己。

与人不隔：真正的理解，永远是生命与生命的相遇

AI 能输出精准的方案、标准化的结论，却永远替代不了面对面的碰撞。人和人之间的理解，来自于生命的相遇。

丛大哥说了件他在德邦做咨询的事。

刚进驻德邦的时候，丛大哥没有先听高管汇报、扒经营数据，反而一头扎进了一线送快递。

因为他知道百亿企业的高层和基层，看到的根本不是同一个世界。报表上是冰冷的时效、成本数字，一线是风里雨里的奔波、是具体的人和具体的难处。

不亲手扛过件、流过汗，所谓的“理解”永远隔着一层。

但在一线，他的身份通常瞒不过两天。有次快递员见他抽烟都不熟练，当场就戳穿了他。

然而，也正是这件事，彻底打破了顾问和企业的隔阂。一个管理学博士愿意放下身段扎进一线，一下子就从“外来的旁观者”，变成了“一起扛过枪的兄弟”。

丛大哥说，人和人之间没有真正的不可理解，只有不够走近，“没有一个人是无趣的。你觉得他无趣，只是因为你们的生命，从来没真正相遇过。”

就连这次播客录制，本来线上会议就能解决，但他特意打飞的从天津过来。因为在他看来，人与人肉身相近，看着对方眼睛地交流，才是人与人真正的连接。

与世界不隔：用勇气拥抱真实，好过 AI 给的所有答案

“不隔”的第三层，是和世界不隔。不用二手信息替代亲身感受，不用标准答案框住生命的可能性。

AI 能给你所有数据，却给不了你真正身临其境的体验。

丛大哥说，他做得最极致的一件事，是炮火还没停的时候，直接买了机票去俄罗斯。

AI 能告诉他圣彼得堡的纬度、冬天的气温，能给他列好所有景点的攻略，却永远替代不了他踩进叶卡捷琳娜宫的雪地里，皮肤触到冰雪的那一下震颤。

他说，人最高贵的特质是勇气。想去的地方不去，想做的事不做，等老了一定会遗憾。

很多人困在算法构建的信息茧房里，以为自己看懂了全世界，其实和真实的世界隔着厚厚的一层。

用肉身拥抱真实，用勇气探索未知，就是和世界最彻底的“不隔”，也是最“反 AI”的活法。

05

最后，我决定“反 AI”地活

和丛大哥聊到最后，我们都有一个预感：再过不久，我们会像反感爹味一样，反感“AI 味”，那种标准化、无趣、没有生命力和温度的模板。

以前我也是一门心思往前冲的人，满脑子都是目标、指标、投入产出比。别人问我爱好是什么，我脱口而出全是工作。

那一刻，我突然感觉到，自己的人生太苍白了。

我把自己活成了一个高效运转的节点，却离鲜活的“人”越来越远。

所以这一年我开始攀岩、跑步、打网球，逼着自己从大脑里抽离出来，去感受肌肉的酸胀、风掠过耳边的触感、汗水砸在地面的重量。

我开始和自己的身体和解，接住自己真实的感受，不拧巴、不伪装，其实这也是和自己的“不隔”。

而在这之后，神奇的事情发生了。

我发现我身边的人、我的生活都开始向好的方向运转，我的能量又回来了。

这说明，独一无二、有血有肉的真实，在这个时代不仅不会被排斥，并且还会换来同频的同行者。

所以，祝你，也祝我自己：在 AI 时代，勇敢地“无中生有”，独一无二！

作者 | 栗子、黄雨佳

编辑 | 刀姐doris