蓝绿双城科技集团董事长曹舟南

中房报记者 苗野 杭州报道

这段时间，曹舟南的手机就没停过。

电话那头，有投资人，有同行，有合作伙伴，他们交流的是同一个问题：“8.28”新政之后，房地产行业应该怎么干？

8月28日，五部门八份文件齐发，预售条件抬高、现房销售推进、开发贷转向项目制、个人房贷发放时点后移，文件落到纸面的那一刻，房地产行业运行了近30年的模式，即将迎来改变。

“预售节点到竣备交付拉长约一年，开发成本增加约3个百分点，IRR大幅下降；现金流承压，过去地基完成就进入收款阶段，现在要等到竣备交付，一切都要调整。”蓝绿双城科技集团董事长曹舟南表示。

有人看到危机，有人看到新局。

曹舟南认为，近30年来，房地产项目由开发商依托主体信用组织：银行看规模，购房人看品牌，地方政府看拿地能力，开发商靠土地、融资和预售回款推动一切。现在，这套逻辑被重置了：信用落到项目上，资金围着项目转，客户从终点变成起点。“现房销售下，客户看到的是最终产品，任何一个环节出错，直接反映为难以销售。过去市场上涨还能消化问题，现在没有这个机会了。”

当单一开发商不再能依靠自身信用和资金覆盖全周期，谁来组织项目？曹舟南给出的答案，是“共建”。地方政府出地，金融机构出资，专业房企出能力，产业链出品质，客户出需求。“新政以后没有甲乙方之分，甲乙双方一体化了。”曹舟南说。

这场转型不会轻松，但方向已经清晰。

信用基础变了

中国房地产报：“8·28”新政会对房地产行业带来哪些影响？

曹舟南：这8份文件是从制度设计的高度厘清房地产行业新的发展方向和路径。最核心是信用基础变了，过去房地产的信用基础主要是开发企业，银行看企业规模排名，购房人看开发商品牌，地方政府看企业拿地和开发能力，开发企业依靠土地、融资和预售回款推动项目运转。整体的逻辑是基于“地”的思维。

新政之后，信用落到具体项目上，一个项目对应一家主办银行，融资看项目自身现金流，销售资金封闭管理，房企靠集团信用“9个瓶盖盖10个瓶子”的玩法转不动了。它实际上在推动房地产从“企业信用”转向“项目信用”，从重视“地”转到重视“房”，这是房地产发展新模式在项目端的具体落地。

中国房地产报：对房企最直接的冲击是什么？

曹舟南：成本上升和现金流承压是显性的。过去项目的现金回流主要依靠开发贷款和销售回款，现房销售使销售回款整体后移，项目必须投入更多前期资金，同时整体现金流也要承压更长的周期。从预售节点到竣备交付，开发周期拉长约一年，开发成本增加约3个百分点，IRR（内部收益率）会大幅下降。

但影响更大的是隐性问题，留给房企的容错空间几乎没有了。现房销售，客户看到的是最终产品，任何一个环节出现短板，直接反映为卖不动。过去项目中的一些问题还可能通过市场上涨、预售回款或者后期调整加以消化，现在没有这个机会。未来真正比拼的不只是资金规模，而是谁能把产品、开发、营销、运营和现金管理组织成一套完整能力。

现金流多方共担

中国房地产报：现金流承压，有什么现实解法？

曹舟南：多方共担，共同承压。具体来说，房地产主要参与方，包括地方政府、金融机构、开发企业、总包等全产业链单位，要分别把自己的成本和利润预期降下来，共同承担新政对成本的阶段性冲击；主要参与方也要齐心协力想办法，共同来承担现金流压力。

地方政府需要考虑地价的再平衡，核心城市核心地段地价预计仍将上涨，除此之外地价要根据市场需求作适度下调，比如三四线城市按实际楼面价下调8%～10%可能更符合预期。同时，土地款分期、审批提速、税收征管环节调整都应同步跟上。

银行也要把开发贷成本降下来，使其真正匹配项目建设和销售周期。

开发企业要盘活已签销售合同。销售合同签署后，销售额度虽已锁定，而放款要等到竣备交付，中间有约一年时间差，可以考虑结合金融衍生产品，以保持良好的现金流。

中国房地产报：拿地策略怎么调整？

曹舟南：核心是从“按城市等级拿地”转向“按真实需求拿地”，放弃原有的一二三线城市划分标准，不再简单以城市能级作判断，而是重点考察各城市真实市场流动性。优选合适城市、核心区、高低配、高品质、快去化、小体量项目，适配城市市场的真实需求。

拿地模型宜控制在60亩左右，容积率1.1以下的地块，低密度项目竣备快，小地块资金沉淀小，有利于保持合理节奏、有效控制风险。

房地产市场确实发生了深刻变化，但市场调整不等于住房需求消失。开发企业真正需要研究的，不是还有多少套房子能卖，也不是先取得土地再寻找客户，而是未来自住型需求到底有多少，具体分布在哪些城市哪些区块，需要什么样的好房子，用什么方式来满足。以需求为起点，反向匹配投资拿地、开发建设计划及相应的市场投放时点。

以共建重构项目组织

中国房地产报：传统房企的能力结构需要怎么改？

曹舟南：我提出五个能力必须重建。

第一，现金安全能力。每一笔钱都要和工程进度、销售回款、偿债安排对应起来，不能再搞大规模前置投入。第二，产品经营能力。产品不再是一次性设计和建设的静态成果，应当成为根据市场反馈不断校正完善的经营过程。第三，客户运维能力。过去企业强调营销，今后要从营销去化转向客户运维。未来卖房子，不是签完合同就结束了，要从产品定位阶段开始扩大客户基础，经营存量客户，连接未来客户。第四，生活方式兑现能力。设计、营销和服务承诺，包括企业向客户描绘的生活方式也要真正兑现。第五，低容错条件下的协同能力。现房销售以后，一旦资金、产品、工程、销售或者运营中的某个环节形成短板，就可能影响整个项目的安全。

这五个能力，单一传统房企很难全部具备。

中国房地产报：所以你提出了“共建”，共建到底解决什么问题？

曹舟南：解决组织方式的问题。过去项目由开发商独自组织，土地、资金、开发、销售、交付全包，现在项目信用取代企业信用，资金封闭运行，前期投入加大，回款后移，一家企业独自承担全部职能和风险，越来越难。“共建”就是围绕一个具体项目，重新安排谁出地、谁出资、谁操盘、谁运营、谁承担什么风险、谁分享什么收益。

新政把房地产推向“以项目为重点”的发展阶段，而共建是把这一制度方向转化为能够落地的项目和市场组织方式。共建的价值，就是把各参与方的优势集中起来，政府、城投可以提供土地和项目资源，金融机构和社会资本提供资金，我们负责客户研究、产品定位、开发建设、客户运维、交付和后续运营，产业链企业提供专业支持。大家立足具体项目，厘清投资治理和操盘经营职责，共同发挥各自的核心竞争力，重新集合起来一起做。

新政以后，行业可能就没有甲乙方之分，甲乙双方一体化了。