文｜贺哲馨

编辑｜乔芊

在苏黎世

昂跑更像一家硅谷的科技公司，而非一家跑鞋企业。

在瑞士苏黎世西区，这座城市过去的重工业带，昂跑的全球总部 On Labs 就在这里。整幢楼风格冷峻，内饰用了大量不锈钢和玻璃材料。广场一侧是工坊，粗犷的水泥地面上立着高精度的喷织机械臂。不远处的实验室里，时不时有运动员来测试最新的产品。科学家在跑步机旁，把数据记进电脑，作为下一轮产品调整的依据。

大楼一层有一家叫 Roots 的素食餐厅。天光好的中午，你会看到清一色脚踩昂跑的员工在这里进餐、休憩。步行五分钟之内，是苏黎世艺术大学和苏黎世应用科技大学——昂跑把它们看作创新、设计和人才培养的天然邻居。

昂跑联合创始人 David Allemann 很喜欢拿一些科技消费品公司自比。“昂跑应该像苹果和戴森，”他对36氪说，“精致的外表，创新的内核，高端的定位。”

Premium（高端），也是我们拜访期间，昂跑管理层和员工用得最多的词。

昂跑位于苏黎世的总部大楼On Labs｜作者摄

究竟何为昂跑口中的高端？

举个例子，昂跑为跑步类的性能产品价格带的入门款设立了 160 瑞郎（约为 1350 人民币）的门槛，再往上是 200 瑞郎，然后是接近 300 瑞郎。一些生活方式的款式，例如皮革质的 Roger 网球鞋，可以卖到 400 瑞郎，昂跑说这样的产品在中国“肯定有人买单”。最后，一些联名款式可能要价更高。

昂跑把目标消费人群的出现归结为运动行业的一场“结构性转变”。在他们的叙述里，运动已经从周末的消遣变成一种每天践行的身份。健康、活力与长寿成了新的高端身份象征——昂跑给这群人起了个名字，叫“运动阶层”（Movement Class）。而奢侈品牌在过去两年里把大约 8000 万名向往型消费者挡在了门外。

“他们会去哪里？”Allemann 的判断是，在靠低价的大众品牌和靠稀缺的奢侈品之间，已经空出了一大块地方，昂跑想站的就是这里。

挑战

就在这次拜访的前两天，昂跑接连宣布进入两个新品类：足球和高尔夫。同时官宣的还有与基利安·姆巴佩的合作——这位可能是当下商业价值最高的足球运动员，在成为代言人的同时也拿到了昂跑的股份，和当年费德勒那次颇为相似。

一家成立只有十七年的公司，一周之内开两条新战线，外界的第一反应是意外。另一位创始人 Caspar Coppetti 给出了公司进入一项新运动之前必须过的三道判断：能不能用创新和“瑞士工程”去颠覆它？它有没有超越性能的文化相关性？它做好被高端化的准备了吗？

高尔夫三个框全 check。用 Coppetti 的话说，这项运动“生来就是高端的”。足球的文化相关性当然足够，但这个品类历史上由批发驱动，人群更大众，价格更敏感。所以为什么要是足球？Allemann 给36氪的回答是：“看看篮球。”

“你去对比一下篮球鞋历史上和今天的价格走势，会发现这个品类已经被成功地高端化了，”他提到 Air Jordan 的贡献，“我们相信足球也有同样的潜力。前提是你得从运动员出发——这样它才能顺利地从球场走到街头。”

问题是如何做到这一切？正如 Allemann 自己所说，昂跑的任何一个单独的部件都可以被复制：一种泡棉可以被“逆向工程”，一家漂亮的门店可以被模仿，签下的运动员也随时可以转投别家。不能被复制的，是这些部件如何彼此强化。

那套让它们彼此强化的东西，就是昂跑管理层在 9 月 22 日投资者日上反复阐述的 Premium Playbook（高端打法）。

首先，公司需要有擅长突破性创新的人才和高风险偏好的文化；其次，产品需要经过运动员和名人的实际使用，“而非买来的背书”；其三，自有渠道和第三方渠道需要用整体的一致性的高端体验来打动顾客；其四，需要维持定价纪律；最后，这一套打法获得的高收益，要再次投入到下一轮的创新过程中。

按照昂跑的说法，五年里，昂跑的鞋类平均售价从“145 美元涨到了 170 美元”，作为其拥有定价权的有力证据；过去三年，利润的增速跑赢了收入，是所谓“高质量增长”的佐证；而在包括美国在内的许多市场，昂跑拥有全行业最高的平均售价和最低的折扣率。

“在中国上半年最大的购物节之一的 618 期间，昂跑第一次进入运动品牌前 20。”9 月 1 日起出任首席全球市场官的蔡以佳（Rebecca Cai）在投资者日大会上说，“而且是这 20 个品牌里唯一一个全价销售的。”

但昂跑的管理层比谁都清楚，现在不是躺在功劳簿上的时候。8 月发布二季度财报时，昂跑把全年预期从固定汇率增长至少 23%、净销售至少 35.1 亿瑞郎，下调到增长 20% 出头、34.7 亿至 35.6 亿瑞郎。当天股价跌了约两成。

这很大部分是北美运动市场收入不及预期导致的。二季度美洲的增长按报告口径只有 4.5%，为了守住全价纪律，昂跑主动压低了向北美批发渠道的出货——那是昂跑最大的市场，占收入的一半以上，也是今年以来运动品类折扣最严重的市场。

在中国，三年前定下的“占全球收入 10%”至今没有达成，首席财务官 Frank Sluis 给出的最新时点是“2029 年以前”。明年，它在中国搬迁的门店会和新开的一样多。David Allemann 向我们承认，碳板和超临界发泡技术已经完成了“某种意义上的商品化”，市场需要更新鲜的东西。

北美要修复，中国也要补课，但昂跑给出的最新三年计划并没有打折扣。到 2029 年，昂跑的净销售要从今年的约 35 亿瑞郎做到至少 56 亿，利润率达到 22%，同时毛利率要维持在 65% 以上。

管理层同时说明，毛利率不会有实质性扩张，多出来的那两个百分点要从费用里省出来。此外，未来三年内 75% 的净销售增长要由跑步、运动鞋（sneakers）和服饰三个大类来驱动，而制造了全部头条的足球和高尔夫，在这份财务模型里仅属于“温和的贡献”（modest contribution）。

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要撑住这一曲线，昂跑首先需要更多能说服市场的跑步产品。

10 月 1 日上市的 Cloudsurfer 3 是一款缓震跑鞋，起点是北美一家跑步专门店里的一次蹲点观察，是这个品牌第一次“在超级泡棉上打洞”。

超级泡棉的做法，是先做一个缩小的模坯，充入气体，放进高压釜加压，再在毫秒之内释放压力。压力一松，模坯像爆米花一样炸开，才成为中底该有的尺寸。在这样一个过程里打洞，几乎不可能。但昂跑说，他们找到了那项技术和工艺。

这一新工艺被 David Allemann 形容为“物理和化学的完美结合”，在此之前，这个领域只有化学——“比如一代比一代更好的 EVA 泡棉。”

他把这次突破的分量类比成当年 CloudTec 的问世。2010 年前后，Allemann 在广州的一家模具厂，对方告诉他，橡胶外底上开不了洞，因为没有那样的模具。后来昂跑自己做了一副带“手指”的模具。十几年后，他形容同样的“不可能”又被拿到了超级泡棉上，而且他们“又一次做成了”。

从某种程度上，这也是昂跑对超级泡棉和碳板技术“商品化”的回答。当一种材料变得人人可得，差异就只能更难复刻的地方去找。

On Cloudsurfer 3

LightSpray 也是这样的产物。这项被《华尔街日报》称为“足够颠覆鞋履制造业”的鞋面喷制工艺，如今可以横跨跑步、生活方式、足球和高尔夫。Allemann 认为它能把脚和球之间的距离缩到最短，是昂跑做出“与众不同的足球鞋”的底牌。他透露，目前 LightSpray 制作的足球鞋“已经到了最后的优化阶段”。

“我们可以在触球的位置喷出一种纹路，让它更柔韧；在容易被人踩到的位置喷出另一种，让它更抗压，”他告诉我们，“这是皮革球鞋做不到的，也是一双由上百个部件拼起来的鞋做不到的。”

据 LightSpray 技术负责人的介绍，一双由 LightSpray 制造的鞋完整制作约需 50 分钟，机械臂喷出鞋面本身只用三分钟。改一个参数当天就能喷出新版本，真正被压缩的除了成本还有研发周期。这样能让销售预测做得更准，被迫打折更少发生。

LightSpray 鞋的中底来自越南，鞋面在苏黎世和韩国两地喷制。据路透社报道，韩国工厂日产约 1000 双；参观时昂跑介绍，苏黎世工厂的年产量在 4 万到 5 万双之间。而在投资者日上，总裁兼首席运营官 Scott Maguire 透露，LightSpray 竞速鞋 Cloudboom Strike 2 的需求达到了初始供应量的六倍，“我们正在努力追上”。

昂跑苏黎世总部的Lightspray工坊，更多负责创新而非量产

摸索

把预测做准，另一个前提是离消费者足够近。对一个靠批发起家的品牌来说，最近的地方是自己的直营业务。三年前，昂跑在全球只有 22 家自营店，今天约 80 家，计划 2029 年开到 180 家，目标是自营和批发各占净销售的一半——目前自营占比10%。

这几年在零售上学到的最重要的一课，Allemann 的总结是“更大就是更好”。小店里几乎只放得下鞋，服装是附带的。店面变大之后，陈列可以做到七成服装、三成鞋。但回报是反过来的：大部分销售额仍然来自鞋，服装则带来了一块此前没有的增量。Allemann 告诉我们，服装的消费客户终身价值（LTV）要高于鞋类消费者。

更重要的是，直营让昂跑有机会弄清楚究竟是什么渠道、什么样的人在驱动增长。公司掌握的一个数字是，在重点市场同时在门店和线上消费的顾客，LTV 最高是只走单一渠道顾客的 4.5 倍。

“这个倍数我们知道，”新任首席客户官 Alice Delahunt 在投资者日上说，“我们还没有建起来的，是一套能有意识地培养更多这类顾客的机制。”

Delahunt 今年 9 月入职，常驻纽约，此前担任 Ralph Lauren 首席内容官兼首席数字官，更早在 Burberry 参与了品牌的数字化转型。她在昂跑负责直营渠道，重点是零售、数字、顾客和会员。

“她的职责是确保无论顾客在哪里遇见我们，是在批发渠道、在我们自己的门店，还是在我们的官网或合作伙伴的网站上，得到的都是同一种高端体验。”David Allemann 告诉我们。

Delahunt 列出的待办里，第一项是“认识顾客”。昂跑现在对同一位顾客的了解还分散在不止一套系统里，“个性化服务已经上线，但还处在早期。”第二项才是会员。“今天我们没有会员计划，”她说，“过去三年，优先级一直是产品和需求，那是正确的选择。但接下来的问题是是我们拿这些需求做什么。”

昂跑位于上海西岸的跑者基地

今天的昂跑，手里已经换了一张试卷。投资者日的问答环节，伯恩斯坦（Bernstein）分析师 Aneesha Sherman 问，“你们正在成为这个市场里的大家伙……增长和利润率，是否迟早要二选一?”她指出，行业的竞争和促销都在加剧，昂跑正在发力的生活方式和服装又恰恰是最常打折的品类。

Caspar Coppetti 的回复是：“我认为这一说法并不成立……我们在教育消费者，不要指望我们打折。”

这一过程的最终结果当然还要再等几年才见分晓，眼下的几道小题，昂跑答得还不错。

日常款 Cloudtilt 是一条“正在爆发的产品线”，Allemann 告诉我们，训练品类上个季度增长超过 40%；和赞达亚合作的系列在中国“卖得非常好，全部售罄”。网球是另一门拿得出手的科目，2021 年以来这一品类净销售的年复合增长率为 61%。

我们最后问 Allemann：“你们在中国还没有签任何代言人。如果要签一位，会是演员还是运动员？”

“大概会是运动员。”他想了想，又补了一句，“一位同时也是运动员的演员，那当然更好。”