“很多钱不花，比花好。”

作者|王蕊

编辑|西子

2026年春节前夕，蔚来举办了一场名为“Value Gala”的内部颁奖，从获奖团队到李斌的内部发言，只有两个关键词：效率与收获。

ES8 战队拿下唯一特等奖，乐道 L90、萤火虫、自研芯片和供应链降本团队获得一等奖。这份名单折射出蔚来内部评价标准的一次明显转向：不仅要能做出好产品，还必须能从毛利中抠出利润。

就在过去的2个月里，蔚来密集地翻过了三座大山：1月6日，第100万台量产车下线；2月5日，发布四季度盈利预告，宣告Non-GAAP与GAAP口径下的双重单季盈利；2月6日，达成1亿次换电。

李斌把这三个节点定义为“第三发展阶段的起点”，并反复提醒团队，“盈利只是起点，不是终点。”

在此基础上，他为 2026 年定下了更具体的目标：在保持投入克制的前提下，实现年度 Non-GAAP 盈利，并继续维持 40%–50% 的增长节奏。

回看过去 10 年的造车赛跑，蔚来曾数次被推入“最惨”的剧本，在质疑声中反复证明自己。但这一刻，随着ES8、乐道L90和萤火虫三个品牌战队依次登台领奖，某种长久以来的不确定性，开始消散。

李斌在现场说了一句极具反思意味的话：“很多钱不花，比花好。”

在经历了一场漫长而痛苦的爬坡之后，蔚来终于上岸。

从“新车效应”到“顺销曲线”

ES8 的特等奖，实质上是对蔚来“造血能力”最直接的致敬。

这台起售价超过 40 万元的旗舰，在 2025 年仅用 134 天就完成了 6 万台交付。在汽车行业，旗舰车型的放量往往是利润的压舱石，它直接支撑了蔚来 4 季度的盈利表现。

“我们要解的题，就是如何花最小的钱，办出最大的事。”李斌表示，“如果花最多的钱，办最少的事，那不叫本事。”这指向的并不是单一车型，而是蔚来正在调整的整体经营逻辑。

紧随其后的乐道与萤火虫，则补齐了蔚来的规模版图。

作为 2025 年纯电大三排 SUV 销冠，乐道 L90 承接了蔚来从低谷反弹的势能。它验证了一个关键命题：换电模式并非只适用于高净值人群，在大众价格带同样具备规模化的普适性。

而萤火虫（Firefly），这个最初被视为试探性尝试的品牌，在 12 月拿下了高端小车市场 61% 的份额。李斌用“顺销期”来形容它——不同于“上市即巅峰”的热度驱动型产品，萤火虫进入了一个真实的结构性增长阶段，销量随时间推移不降反升。

当供应链降本团队站上一等奖领奖台时，蔚来内部也达成了更明确的共识：在决赛圈，省下的每一分钱，都是可以转化为竞争力的筹码。

三座里程碑：从“玄学”到“科学”

过去几年，“全栈自研”和“换电”，曾是蔚来身上最重，也最受争议的两个标签。在财务报表最难看的年份，它们被视为吞噬利润的黑洞，一种缺乏商业理性的理想主义“玄学”。

但 2026 年初接连出现的数据节点，让这些争论重新回到了商业常识层面。

第 100 万台量产车的下线，被李斌赋予了特殊的“含金量”。他指出，这其中的每 1 台，都是基于蔚来 12 项全栈自研技术打造的正向开发产品。

这意味着，蔚来没有通过混动或代工走捷径，而是以最重、也最难的方式，在高端纯电市场完成了原始积累。这种积累，正在转化为更稳定的研发体系、更强的产业链控制力，以及更清晰的毛利结构。

而 1 亿次换电的达成，则标志着这张能源网络正式跨过了商业闭环的生死线。

“1 亿次换电不仅证明技术路线是通的，也证明商业模式跑通了。”李斌说，“‘加电比加油方便’不再是想象。换电这条路越往后走，我们越有信心。”

随着 BaaS 的普及，换电站开始从资产负债表上的重资产项目，转化为具备强大现金流能力的底座。当这种服务体系闭环与双口径盈利重合，蔚来第一次把“路线正确”这件事，从理念判断，变成了可以被验证、被复算的经营结果。

李斌的“精算主义”

汽车行业有这么一个说法：创业公司的天花板，往往取决于创始人的成长速度。如果说蔚来的阶段性成绩是“表”，那么李斌的变化，就是“里”。

在 Value Gala 上，李斌展现出一种明显的转向——从“战略理想主义者”，走向更强调回报与效率的“经营精算者”。这种变化，集中体现在三个方面。

首先，是研发的ROI逻辑。芯片团队获一等奖，并不只是因为神玑 9031 技术领先，更因为它在量产落地后，显著降低了单车成本。李斌明确要求，每一个研发项目都要想清楚回报周期：“以前很多时候为一些概念上觉得对的事情，没有排优先级，也没有算细账，这肯定不行。”

其次，是组织的P&L机制。通过持续推进 CBU（用户利益单元）机制，蔚来将庞大的组织拆解为一个个对盈亏负责的小单元。李斌坦言，他现在“很享受经营抓细节、算细账的乐趣”。

最后，基建的边界感。2026 年蔚来计划再投 1000 座换电站，但这不再是盲目扩张。李斌的要求是：“不搞一窝蜂，不搞大水漫灌，要算清楚账，该省省，该花花。”

进入 2026 年，蔚来踏入发展的第三阶段。李斌为公司设定的目标，是保持 40%–50% 的年增长率，并在 2035 年冲击 500 万辆销量。

这个底气，不仅来自卖车，更来自那千万级用户保有量后的非车业务空间——当换电、能源、数据增值服务开始贡献可持续收入时，蔚来的估值逻辑将发生质变。

但在此之前，李斌要求团队继续保持危机感：“年度盈利不是理所当然的。”

在经历了 10 年的起伏后，他最后用 8 个字总结了蔚来的打法：“结硬寨，打呆仗，日拱一卒，久久为功。”

对蔚来而言，上岸不是终点，而是终于可以在更深的水域里，用自己的节奏继续前行。

李斌演讲全文：

最真诚的智能汽车报道