不少高管明明业绩亮眼，却持续收到负面反馈。很多组织会直接认定是管理者风格出了问题，催促其调整。但领导力摩擦背后有四类成因，不全是个人问题。先找准矛盾根源，再谈改进，才不会白白消耗优秀人才。

我辅导过一位高科技企业高管安娜（化名），她上任仅一年，就被告知存在“认知盲区”。公司CEO欣赏她行事果决、思路清晰，也认可她充满自信。但与此同时，CEO不断收到各类投诉，并很快转达给安娜。反馈呈现出明显的共性：“她推进项目太快”“在其他人尚未准备好前就拍板决策”“我们永远都在被动追赶”。

安娜认真对待这些意见，调整了自己的工作方式，可情况没有任何改善。这时我受邀介入。与几位利益相关方访谈之后，真相逐渐清晰：问题不在于她行事果断，而是这家公司早已形成过度追求共识的文化。速度在这里不被看重，反而被视作鲁莽；紧迫感则被当成不懂变通。安娜的果决并没有制造矛盾，只是把原本潜藏的矛盾暴露了出来。

安娜的经历并非个例。在我辅导的众多高管身上，我频繁看到这类现象：管理者被要求“改变行事风格”“更有战略思维”或是“放慢节奏”。他们尝试调整之后，现状依旧，负面反馈没有变化，对他们的固有看法也丝毫未改。

结局可想而知：领导者心生挫败，企业则开始质疑其适配度，启动绩效改进计划，很多时候还会悄悄物色继任人选。而更关键的问题在于：企业是否找准了问题根源？

评估陷阱：一项战略性风险

企业流失优秀领导者，往往不是因为他们难以相处，而是误判了造成摩擦的根源。我将其称为评估陷阱。

人才复盘会上，管理者常会提出这类熟悉的问题：“这位领导者为何从表现优异变得步履维艰？”或是“他需要做出哪些改变？”答案几乎都会指向同一个结论：存在某项需要修正的行为。

问题不在于缺少信息，而在于解读信息的方式。企业会优先关注最直观的表象——个人行为，却忽略催生这些行为的深层环境背景。这是一种已有充分研究佐证的认知偏差：人们习惯把结果过多归因于个人，低估周遭环境带来的影响。能力素质模型进一步强化了这种思维：它把复杂的领导力动态，转化为一条条行为描述，这种做法固然有用，但并不完整。久而久之，行为就成了所有评估的默认标尺。一旦团队出现矛盾，企业会直接预设：问题出在领导者本人。

一旦这个预设出错，代价会十分沉重。企业不仅误解领导者，还会在晋升、培养与人才保留方面做出错误决策。最容易落入这一陷阱的，往往不是绩效不佳者，而是企业最依赖的骨干：产出高、能力强，评价里常写着“才华出众，但……”。

误判带来的连锁后果

误判不只是解读上的偏差，更是会直接影响领导者的决策。一旦领导者被错误贴上负面标签，后续所有判断都会不断强化这个标签，带来一系列严重后果。

对领导者而言

领导者耗费大量时间精力，试图改正本不存在的问题，常常压抑那些让自己卓有成效的核心优势。自信心与判断力会在这个过程中慢慢损耗。部分领导者开始怀疑自身直觉，做出调整之后，工作效能反而下降。很多人最终选择消极怠工、放弃挣扎、离职，或是被公司解聘。

对企业而言

晋升会更倾向选择风格稳妥、熟悉安全的候选人，高影响力人才的发展受到限制。能力出众的领导者被要求“收敛锋芒”，而非放大自身价值。长此以往，企业的选人标准发生偏移：优先挑选能够平顺对齐团队的人，而非那些会带来良性碰撞的人才。

领导力摩擦的四大来源

当一位领导者引发团队摩擦时，企业通常会直接下定论：领导者需要改变。但这类摩擦很少源于单一因素，往往是多重条件叠加而成，多数情况下会有一个核心诱因。难点在于：这些诱因表面看起来几乎一模一样，同样一种行为，放在不同背景下，背后的根源可能完全不同。

如果无法区分核心矛盾，企业只会治标不治本，甚至加剧原本想要化解的冲突。

1. 真实的能力短板

有时候最简单的解释就是真相：领导者确实存在能力缺口。可能是优先级管理能力不足，或是沟通不够清晰、无法稳定授权。

这类领导者常会说：“我之前没意识到这件事这么重要”，“我没想到会造成这样的影响”，或是“我不知道该怎么去做……”。团队评价一般是：“他有在努力，但暂时还达不到要求。”

满足以下条件，就属于这类情况：

· 在各类场景下，该行为始终稳定出现

· 多名相关人员反馈近期亲身遇到此类问题

· 该领导者无法在其他场景展现这项能力

根据我辅导高管的经验，到了高管层级，这类情况属于少数。高管层面大多不是能力问题，但企业却最容易优先判定为能力不足。

2. 过往的陈旧口碑

我曾经辅导过一位高管，两次晋升都落选。她的直属上级支持她，但晋升委员会始终否决她的提拔申请。访谈中，一名委员会成员坦言，已经近八年没有和她深度共事。阻碍她晋升的反馈，来自早已过时的印象。我称之为组织认知惯性：组织依靠陈旧的固有印象，而非当下的实际表现来评判人才。

满足以下条件，就属于这类情况：

· 评价基于过往名声，而非近期真实表现

· 相关人员近期没有和领导者深度协作

· 评价表述笼统，并且长期固化不变

这类标签会随着时间不断固化，哪怕领导者的行为已经发生改变。评判者依靠过往印象而非客观事实做出判断，而那些与领导者接触有限的人，其意见反而具备相当大的影响力。

即便领导者努力自我调整，外界观感也不会变化。改变行为无法解决这个问题，根源是组织的旧印象，而非个人能力。我们虽然重视绩效，但相关研究指出：客观指标通常能够减少偏见，而领导力行为这类主观评估，更容易产生偏见，不同领导者之间的评判标准会出现不一致。

3. 优势过度延伸

很多领导力难题被误判为能力缺口，真实原因却是优势用得过火。曾经助力领导者取得成功的能力，一旦被过度使用，或是用在了不匹配的场景，反而会束缚自身。演变路径往往是：一项优势慢慢固化成习惯，优势持续受到嘉奖，习惯进一步固化为个人行事底色，最后这份底色变成束缚。

举例：行事果决的高管，会被视作管控欲太强。企业给出的改进要求是“调整行为”，比如学会放权、赋能团队。但问题不是缺少相关能力，而是个人行事风格过度延伸。在N级岗位奏效的方式，放到N+1级岗位就不再适用。如果分不清是能力缺口，还是风格约束，企业就会要求领导者去改正错误的目标。

满足以下条件，就属于这类情况：

· 该行为本身是一项优势，只是运用过度

· 领导者有能力切换工作方式，只是没有在需要的场景灵活运用

· 问题出现在新岗位、新层级或者全新环境（由N级晋升至N+1级）

很多时候，企业早期还在鼓励这类行为，后续却反过来质疑它。

4. 体系本身构成阻碍

这是最容易被误解的陷阱。看似是个人行为问题，本质往往是体系约束——乐鱼平台、组织架构、资源配置、激励机制，限制了领导者落地工作。领导者看起来像“问题人员”，实则是整个体系在抗拒变革。这种误判风险极高：领导者愿意调整，但体系让变革变得艰难，甚至代价巨大。

企业嘴上提倡一套标准，激励机制却奖励另一套做法。要求领导者具备战略思维，考核却只看短期产出；要求授权下放，却不给团队配备足够能干的人手。

满足以下条件，就属于这类情况：

· 该行为与组织实际运行规则存在冲突

· 激励、资源、团队共识、决策权限，和组织提出的期望相互矛盾

· 存在明确的体系层面原因，阻碍行为调整

安娜遇到的正是这种情况。她的果决被定性为个人缺陷，本质只是暴露了其他人无法跟上节奏的短板。真正存在认知盲区的，其实是这套组织体系。这种看似抵触的行为，很多时候只是组织的自我保护。这类案例里，绩效本身没有问题，问题出在体系。

这并不代表免除领导者的责任，而是精准界定责任，确保我们要求领导者解决真正该解决的问题。

如何找准真正的问题根源

当一名领导者的“行为”被判定为问题时，企业常会提出一个错误的起点：这位领导者需要改变哪些行为？这个提问方式，已经预设诊断是正确的。下面这套方法，可以定位摩擦背后的真实诱因。

1. 聚焦具体事例

负面评价的说服力，常常来自反复复述，而非事实准确。不要停留在“此人攻击性太强”这类主观概括，评估要锚定真实发生的具体场景。

可以询问相关人员：“请描述最近一次出现该情况的完整经过，当时要做出什么决策，执行环节卡在了哪里？”

2. 核验信息的时效性

校准人才评估时，人们常常像通过后视镜看人。给反馈划定严格的时间范围。

向提出负面意见的人确认：“过去六个月，你是否亲身遇到这类情况？”避免陈旧印象阻碍人才晋升。

3. 区分能力短板与优势过度延伸

并非所有有争议的行为，都代表能力不足。不必一味修正、压制某种行为，而是拓展领导者的应变空间，指导他根据场景，灵活调整行事力度。

可以询问相关人员：“他在哪些场景下，已经采用过不一样的工作方式？如何把这种能力迁移到当前场景？”

4. 与领导者重新沟通

管理者的职责，不是免除责任，而是厘清责任边界。

可以这样沟通：“在确定调整方案前，我们先要找到背后的根源。这是某项能力缺失，认知解读偏差，还是对现有环境做出的合理反应？不同情况，需要我们双方采取不同对策。”

简单判别口诀：

· 行为稳定、近期可观察 → 大概率是能力短板

· 反馈陈旧、并非亲身经历 → 大概率是组织认知惯性

· 绩效优秀，但持续存在摩擦 → 大概率是优势过度延伸

· 领导者尝试调整，但环境让变革难以落地、无法持续 → 大概率属于体系问题

归根结底，所有人才决策，都建立在最初的判断之上。如果默认领导者永远是那个需要修正的变量，就会放过体系本身的问题，甚至废掉骨干领导者赖以创造价值的核心优势。

误判的代价，不只是低效的人才培养，而是系统性地做出错误的领导力决策。在思考如何改造领导者之前，先问一个更难回答的问题：有没有可能，问题不在领导者身上，而是你的诊断本身就错了？

关键词：

路易斯·贝拉斯克斯（Luis Velasquez）| 文

路易斯·贝拉斯克斯，高管教练，Velas Coaching LLC创始人兼管理合伙人，著有《平凡的韧性：重新思考优秀领导者如何适应与成长》（Lioncrest出版社，2024年）。

周强 | 编校

联系方式

投稿、广告、内容和商务合作

newmedia@hbrchina.org