“西西弗书店是如何盈利的”登上热搜后，一种解释传得很快：书是摆设，咖啡和文创才是生意。这话听着痛快，却把一家书店最要紧的账算反了。西西弗能开到五百多家店，靠的是把卖书、低租金和高周转放进同一张账表；咖啡和文创帮它多赚一些，但替代不了图书。

这也解释了为什么同样开在商场、同样摆几张桌子卖咖啡，有的书店越开越多，有的装修费还没摊完就关门。差别不在“有没有复合业态”这六个字里，而在每平方米能卖多少货，货压多久，以及房东到底给了什么条件。

先把“靠咖啡养书店”的说法放回账本

西西弗的收入结构并不神秘。董事长金伟竹在2015年接受采访时说，当时图书约占销售额的八成，咖啡约占一成半。后来《2019—2020实体书店产业报告》给出的数据是：2019年前十个月，西西弗营收12亿元，其中图书占79.2%，咖啡等餐饮占15%，其他占5.8%。《财经》采访多位前员工时提到，之后图书收入占比曾降到约一半，盲盒、翻译笔等商品卖得更多，是结构变化的一部分。

这些数据跨了好几年，不能拼成一张2026年的利润表；但至少能说明，网上那句“西西弗不靠卖书”，缺乏依据。占收入近八成时，图书不可能只是门口的装饰。即便占比降到约一半，它仍是最大的单项收入来源。更关键的是，收入占比、商品毛利和企业净利润是三件事。咖啡单杯的原料成本低，不等于扣掉咖啡师、设备、损耗和座位占用之后，它贡献了全店大部分利润。西西弗并未公开足以算出各业务净利润的完整报表。热搜里流传的“咖啡文创撑起核心利润”“年营收三十亿”等断言，不能当成审计结论。

商场给便宜租金，图的是什么

在商场开店，西西弗既是租户，也是商场招商时的一张牌。服装店容易扎堆，书店能补上亲子、休闲和文化消费的场景。有人原本只是陪孩子找一本书，随后留在商场吃饭；也有人先逛街，再顺路进书店。商场算的是整层楼和整个项目的人气，不只盯着书店那一铺的租金。

金伟竹早年对《文汇报》说，商场曾以低租金甚至零租金引进西西弗。《财经》采访的一位商业运营人员也举过个案：其所在项目里，西西弗每平方米月租约50元，同层其他业态约150至200元。注意，这是不同年份、不同项目的例子，不能推成“全国门店免租”。租约期限、物业费、装修补贴、营业额提成，都可能让最终成本变样。

真正值得看的是这笔交换：西西弗给商场带来品牌和停留时间，商场给它稳定客流与较低场地成本。租金优惠是竞争换来的经营条件，不是书店挂上招牌就能领到的福利。一家没有知名度、也拿不出客流成绩的新店，去问商场要同样条件，谈判起点就不同。

卖书的钱，靠的是挑得准、转得快

逛书店时，人常常没有明确书单。封面朝外的一本新书、门口的少儿读物、节假日前的礼物书，都可能把“看看”变成“买一本”。西西弗瞄准的正是这种现场决定。它选择商场客流能理解、愿意顺手买的书，再按销售表现调整陈列。爱逛小众书店的人也许嫌它书架相似；对连锁零售来说，相似意味着新店能用已经验证过的选品办法开门。

《财经》采访前员工时写过一个细节：总部会给书分类、跟踪销量，再决定哪些书放在门口，哪些下架。员工每周按清单挪书。这个动作看起来琐碎，背后却是书店最怕的一件事：书买进来，占着钱和面积，半年也卖不掉。少进一些冷门书、及时补畅销书，提高的不只是销售额，还有现金周转。

连锁规模又把这套办法往前推了一步。西西弗官网称，它有七个自建物流仓，与五百多家出版社合作。门店多、销售数据多，向上游采购时通常更有折扣和账期谈判空间；供应商也愿意为可预期的销量配货。这里的账期很重要：消费者今天付钱，书店隔一段时间再与供应商结算，日常经营就少占一部分现金。央广网采访西西弗时，负责人也把进货折扣和账期列为规模带来的优势。不过，账期不等于书白拿，滞销、退货、结算责任仍要看具体合同。“所有书都寄销，卖不掉就无成本退回去”的说法，公开材料并不能支持。

咖啡和文创能添利润，却也占地方

矢量咖啡和“不二生活”文创确实是西西弗经营的一部分。咖啡让顾客停下来，文创让“给朋友带个小礼物”的需求有了出口；自有策划的图书和定制产品，则能让门店少一点与网店直接比价的压力。这些业务可能有更好的单件毛利，能提高一次进店的消费额。

但店面面积有限。书架让给咖啡座位，就少了陈列位置；一位顾客坐一下午，只买一杯饮料，未必比几位买书的顾客更划算。《财经》记者曾在西西弗咖啡区观察到，座位周转很慢，并据此判断咖啡难做营收支柱。观察不等于所有门店的经营结果，却提醒了一件朴素的事：高毛利不自动等于高利润，还得看一天能卖多少杯、占多大面积。

还有会员、活动、企业团购和文化合作。西西弗官网确实列出了这些服务，但没有逐项公布收入。活动可以让一家店反复进入读者的日程，会员能让偶然进店的人愿意再来，这些价值真实存在；至于贡献了多少利润，不能用一张活动海报推算。

五百家店的秘密，藏在固定成本里

截至目前，西西弗官网称其在全国85个城市有超过500家门店。规模让总部可以统一选品、设计陈列、管理会员、谈物业、建仓配送。同一套系统的开发费，分摊到几百家店，比只开一家店更容易承受。对每个门店来说，面积也受控制。《财经》报道的标准店约500平方米，远小于一些上千平方米的“网红书店”。少一块没必要的展示面积，就少一块每天都要付钱的地板。

不过，规模只会放大经营能力，也会放大错误。门店越多，装修、库存、人力和总部开支越大，商场一旦调整业态，原有租金优惠也可能重谈。2015年，金伟竹自己就说过，并非每一家西西弗门店都盈利，只是当时整体盈利。因此，“开了五百家”只能证明模式有扩张能力，不能证明今天每家店都赚钱。

外部环境也没有给书店减轻压力。北京开卷发布的2025年数据里，实体店只占图书零售码洋的13.65%，实体渠道码洋同比下降4.63%。手机上搜到书，再等低价送到家，太容易了。西西弗卖的是另一种购买时刻：人已经在商场里，摸到了书，想现在拿走。这种便利和发现感能撑住一部分价格，却要求门店始终有足够多的人走进来。

小书店能复制什么

我不建议小书店照着西西弗装修，再添咖啡机和一排手账。大店在商场谈出的租金，靠的是已有品牌、历史客流和多项目合作；小店没有这张牌。大型连锁的仓储和采购折扣，也不会随着一张英伦风门头一起送来。

小店真正能借的是算账顺序。先看目标顾客是谁：是周末带孩子的家庭，还是下班后来找专业书的人？再看他们一个月会来几次、每次愿意花多少、哪些书会反复卖。房租和人工是每天计时的，营业额不能靠开业周末的热闹去估。拿到店面之前，最好把保本所需的日均成交笔数算出来，再去门口数几个普通工作日的人流。若只靠“商场人多”这句话就签长期租约，风险已经埋下了。

选品上，小店不必跟连锁书店比畅销榜，也不必和电商拼折扣。围绕一个清楚的人群把书选深，店员真能回答问题，读者就有理由回来。社区里的亲子阅读、某个领域的专业书，或与本地作者长期合作，都可以形成稳定需求。活动要有后续购买与复访，而不是把店做成免费会场。咖啡能做就做小，先验证座位周转和饮品销量，别让第二门生意吃掉第一门生意的现金。

西西弗值得学的，并不是“书店可以不卖书也能活”。它恰恰说明，书仍要有人买，而且要卖得够快；房租要谈得下来，库存要管得住，额外商品才能把薄薄的利润垫厚一点。对小书店来说，最有用的问题也因此很具体：如果下个月商场不给优惠、周末少来两成人，这家店还能不能付出工资和货款？算得过来，再谈情怀。