2026年4月，中式糖水“初代网红”鲜芋仙正式易主，接手方是运营DQ、棒约翰的CFB集团，其背后是私募巨头方源资本，这笔交易将一家巅峰期超800家门店的老牌甜品，与西式冰淇淋巨头绑在了一起。

表面看是“西式带中式”的品类互补，深层却是一场关于运营效率、品牌焕新与赛道卡位的资本博弈。

鲜芋仙能否复制DQ的逆袭故事？中式甜品的市场窗口又还能敞开多久？

一、当“初代网红”遇上“翻新专业户”

鲜芋仙的卖身，其实并不令人意外。

这个创立于2007年的台式甜品品牌，曾是无数人的中式糖水启蒙。

手工芋圆、仙草、豆花，主打“新鲜、现煮、现卖”，巅峰期全球门店超800家，核心爆款“芋圆四号”年销量破千万份。但2019年起，闭店潮接连袭来，天眼查媒体综合信息显示，中国市场门店数从近800家滑落至约600家，五年缩水近四分之一。

背后的挤压来自四面八方。新茶饮以9.9元到20元的定价、更快的出品速度、更强的社交属性，改写了甜品消费场景。

“古早味”曾是鲜芋仙最大的差异化标签，但在Z世代眼里，这个标签正在“过时”。

天眼查媒体综合信息显示，2024年北京门店后厨卫生问题曝光，鲜芋仙陷入的多重困境，恰恰是CFB集团出手的理由。

天眼查媒体综合信息显示，CFB集团成立于2003年，2022年被方源资本收购控股。旗下运营DQ（冰雪皇后）、棒约翰、悦璞食堂、金玡居等品牌，大中华区门店约1850家，7个自有工厂及8个代工厂，员工逾万人。

最亮眼的成绩单来自DQ——2025年在华门店突破1800家，营收利润双位数增长，单店销售额同比增长11%，且这一增长态势已连续保持八年。

CFB的改造路径清晰而凌厉：一年推出150款新品，横跨冰淇淋、蛋糕、汉堡、定制蛋糕店等品类，新品占当年营业额的60%；借势Chiikawa、小马宝莉、三丽鸥等IP高频联名，推进品牌年轻化；以数字化系统贯穿供应链、门店运营与全渠道销售，实现1500多家门店的统一、快速、精准执行。

十年时间，CFB将DQ打造成了国内冰淇淋连锁赛道的第一品牌。

这种“翻新”能力，正是其敢于抄底鲜芋仙的底气。

“品牌经营一棒接一棒。”鲜芋仙创始方休闲国联集团总经理古志伟的表态，道出了这笔交易的本质——

原经营团队退居幕后，将接力棒交给更懂市场、更懂连锁管理的CFB。

二、西式冰淇淋与中式糖水的化学反应

CFB集团CEO许惟抡有一个核心概念：“大享乐”品类。

冰淇淋、甜品、烘焙、茶饮、咖啡，在许惟抡的定义里都属于这一赛道。共同特征是提供情绪价值而非饱腹功能，消费频次依次递增。CFB此前依靠DQ把控冰淇淋、蛋糕品类，但中式糖水这一高频、高复购的板块始终空缺，鲜芋仙的并入，补上了这块拼图。

从品类特性看，DQ与鲜芋仙存在天然的季节性互补。

DQ主打的冰淇淋夏季旺季需求集中，冬季销量下滑明显；鲜芋仙的产品线冷热皆宜，能有效平滑集团全年的业绩波动。从客群结构看，两者客单价和客群重合度较高，CFB同时拥有两个选项，与其让客流外部流失，不如实现内部转化。

更深层的协同在于供应链与数字化。

交易完成后，CFB集团总门店数从约1850家增至约2500家，形成更强的规模效应。

许惟抡明确表示，将在消费者洞察、原物料采购、供应链整合、数智化系统、营运管理、加盟商合作、物业及地域展店等各方面创造协作效应。

这些表述的潜台词是：

鲜芋仙过往的成本结构、运营效率、品控体系，都将被系统性重构。

CFB的规模化采购有望降低原材料成本，数字化运营底座将提升门店人效与坪效，高频产品创新能力将打破鲜芋仙“十年不变”的产品僵局。

想象空间还不止于此。

DQ与鲜芋仙的跨品牌联名已被提上日程——“冰淇淋+芋圆”的融合产品、会员权益互通、甚至融合店型，都是可能的方向。鲜芋仙已推出的40多种零售产品（茶杯礼盒、汤膳礼盒等），也可能借助CFB的渠道资源进入更多商超便利店。

但协同效应的兑现，取决于一个前提：CFB能否将DQ的方法论成功移植到鲜芋仙身上。

三、方法论的边界DQ经验能否复制

CFB改造DQ的核心逻辑，可以归纳为两点：

一是通过数字化能力与社交趋势捕捉，实现门店与供应链效率提升；二是通过高频产品创新与品牌联名，持续维持品牌新鲜感。

但这一方法论存在适用边界。

第一，品类差异。

冰淇淋是标准化程度极高的品类，原料配比、温度控制均可量化，天然适配连锁化扩张。

中式甜品则复杂得多——备料时间长、种类多、对门店操作能力要求高，很难满足“边走边吃”的即时消费场景。

鲜芋仙长期采用商场大店模式，正是为了提供完整的用餐体验。若CFB试图将其轻量化、街边化，出品效率与品质稳定性的平衡将是巨大挑战。

第二，品牌老化程度。

DQ品牌认知度与客群基础并未崩塌。鲜芋仙的问题在于——“古早味”标签在年轻消费者中已近乎负面资产，门店收缩导致的渠道能见度下降，进一步削弱了品牌存在感。焕新的难度，远高于改造。

第三，竞争环境变迁。

DQ逆袭的十年，新茶饮尚在崛起初期，甜品赛道存在窗口期。

2026年的中式糖水市场，已是红海一片。麦记牛奶公司门店破千，赵记传承快速扩张，海底捞开出“糖水铺”主题店，古茗、茶百道、茶颜悦色纷纷以“店中店”模式加码。

新茶饮品牌手握万店渠道和极致供应链效率，对传统糖水铺构成降维打击。

CFB的改造窗口，可能比DQ时期短得多。

更微妙的挑战来自内部。

DQ与鲜芋仙同属休闲甜品赛道，客群存在重叠。

若品牌区隔不清晰，协同效应将大打折扣——是DQ向上延伸、鲜芋仙向下覆盖，还是两者并行、各自为战？

CFB尚未给出明确答案。

四、方源系的“安踏模式”想象

CFB抄底鲜芋仙，背后站着方源资本。

这家私募巨头在消费零售领域布局深远：

天眼查媒体综合信息显示，2018年方源资本联合安踏、腾讯等财团以46亿欧元收购始祖鸟母公司亚玛芬体育，方源持股21.4%；2022年收购CFB集团；2026年1月收购酱腌菜公司吉香居食品92%股权。

鲜芋仙是其最新落子。

方源系的操盘逻辑，与安踏的“收购-翻新-溢价”路径高度相似。

安踏董事局主席丁世忠曾直言：以当前中国公司的品牌运营能力，30年内做出一个始祖鸟几乎为零，而通过收购并以中国市场为增长空间，则可能完成脱胎换骨。安踏对亚玛芬的改造，正是通过品牌重新定位、渠道运作，将“叫好不叫座”的专业品牌推向中国消费市场。

CFB能否复制“安踏模式”？

表面看，要素齐备：被低估的品牌资产（鲜芋仙的品类代名词地位）、成熟的运营能力（CFB的数字化与产品创新体系）、赛道的复苏红利（中式甜品市场升温）。

但餐饮与鞋服的核心差异不容忽视——安踏依靠品牌溢价能力提升实现增长，CFB旗下品牌更多依赖单店模型优化与门店网络扩张。

前者是“品牌驱动”，后者是“运营驱动”，方法论的重合度有限。

另一个关键变量是退出路径。

安踏对亚玛芬的收购，最终指向亚玛芬的独立上市与估值释放。

CFB集团的出售传闻自2026年2月便已流传——方源资本正在考虑出售控股权，估值或达约5亿美元。

此时收购鲜芋仙，既能扩充资产包、提升估值叙事，也为潜在交易增添了“甜品赛道双引擎”的故事性。

换言之，鲜芋仙的焕新成果，可能需要在更短的时间内兑现，以支撑CFB的整体估值。

这与DQ十年改造周期的耐心，形成了张力。

五、中式甜品的窗口期

红利还能持续多久

鲜芋仙易主的时机，踩在一个微妙的市场节点。

天眼查媒体综合数据显示，2024年中国糖水市场规模约1715亿元，2025年突破1900亿元，逼近2000亿大关。

门店层面，2025年糖水品类新开门店约7.52万家，总门店数接近20万家，仅2025年一年新增糖水相关企业4545家。

中式甜品无疑是2025年以来最火热的餐饮品类之一。

但“大而不强”的格局同样明显。近20万家门店中，最大连锁品牌不过超千家，尚未诞生真正的全国性头部玩家。麦记牛奶公司、鲜芋仙、赵记传承、五条人糖水铺、满记甜品等分割市场，集中度远低于咖啡、茶饮赛道。低集中度意味着整合空间，也意味着残酷竞争。

新贵崛起、巨头跨界、原有的玩家都在加速——中式甜品的窗口期可能比想象中更短。

对于鲜芋仙而言，CFB的入主是救命稻草，也是最后的机会。品牌资产仍在，但老化速度在加快；市场回暖在即，但竞争对手不等人。4月底，鲜芋仙全新风格门店将正式亮相，同步推出品牌焕新动作。

这是CFB改造能力的第一场考试。

许惟抡说：“鲜芋仙的加入，将延续过去5年连续的高成长业绩。”这句话的潜台词是，CFB有信心将鲜芋仙纳入其已验证的增长轨道。

但鲜芋仙能否成为下一个DQ，未来会得到答案。

作者｜马多多

编辑｜胡展嘉

运营｜陈佳慧

出品｜零态LT（ID：LingTai_LT）

头图｜网络公开用图