一、概述

帮企业依据业务需求和战略要求，把组织该有的能力一项一项建出来，让组织能真正响应战略、托举业务、驱动人才。

二、企业常见的组织能力问题

• 老板亲自盯才能做成，一线负责人扛不起来。
• 业务签单，交付部门被动接盘，从签单到交付没人对最终结果负责。
• 靠几个能人撑业务，换人以后业务就转不动。
• 部门各管一段，出了问题互相甩锅。
• 每次遇到问题都重新讨论，相似问题没有成熟的流程、标准和方法。
• 业务增长就不断加入，人均产出和管理效率没有提高。
• 信息层层上报，老板最后才知道，关键经营信息到不了决策层。
• 只能做一种业务、一个区域，方法复制不到更多产品、客户、区域。
• 关键岗位长期没人接，没有梯队、没有继任、没有干部供给。
• 组织越做越大，管理越来越复杂，规模扩大但管理成本和失控点同步膨胀。

三、组织能力究竟是什么能力？

组织能力，是在同样的业务条件下，企业能不能把事情更稳定、更高效、更大规模地做成。就是企业把战略和业务持续做成，并且能够复制、放大的能力。

这个关键理解，把组织能力和以下三样容易混淆的东西区分开了：

人更多，不等于组织更强。加人能解决一时的产能问题，解决不了能力的复制问题。人加了，事情反而更难做，说明组织能力没长，只是规模大了。

部门更全，不等于组织更强。部门越多，接口越多，协同成本越高。部门全不全，不是组织能力的标志，能不能围绕结果协同才是。

老板更能干，不等于组织更强。老板越能干，组织越依赖老板。老板一个人的能力，撑不住一个组织的未来。

组织能力看的不是这些，是：事情能不能做成，能不能稳定地做成，能不能从一个人、一个团队、一个区域，复制到更多人、更多团队、更多区域。

判断一个组织有没有能力，看十个方面：

组织能力

从什么状态到什么状态来体现组织能力

决策能力

从老板亲自盯才能做成，到一线负责人自己能做成

协同能力

从业务签单、交付部门被动接盘，到从签单到交付有人对最终结果负责

组织复制能力

从靠几个能人撑业务，到换人以后业务仍能正常运转

责任能力

从部门各管一段、出了问题互相甩锅，到按结果明确责任、接口和协同关系

运营能力

从每次遇到问题都重新讨论，到相似问题有成熟的流程、标准和方法

组织效率

从业务增长就不断加入，到人均产出、管理跨度、组织效率提高

信息能力

从信息层层上报、老板最后才知道，到关键经营信息及时到达决策层

扩张能力

从只能做一种业务、一个区域，到方法可以复制到更多产品、客户、区域

人才供给能力

从关键岗位长期没人接，到有梯队、有继任、有干部供给

规模化能力

从组织越做越大、管理越来越复杂，到规模扩大但管理成本和失控点没有同步膨胀

这十个方面，合起来就是组织能力的完整画像。组织能力不是一个抽象概念，是可以被具体识别、具体建设、具体验证的。

四、组织能力建设的关卡

第一关，目标关。很多企业说要提升组织能力，但说不清要提升哪个方面。目标不清，后面动作就是散的。

第二关，差距关。组织能力的问题往往是隐性的。老板觉得组织不行，但说不清哪里不行。找不准差距，动作就是乱打。

第三关，动作关。权力边界、责任机制、关键岗位、能力沉淀、干部评价，每一类动作都涉及人的利益。人不想动、不敢动，动作就落不实。

第四关，验证关。最怕的是推了一堆动作，最后看不出变化。建了不成，是因为没用“原来怎么样、后来怎么样”去验证。

四个关，任一关过不去，组织能力就建不起来。

五、依据什么来建设组织能力？

组织能力建设不能凭空建，有两个依据：业务需求和战略要求。

依据业务需求，是让组织能托举业务。业务从单产品变多产品，组织就要有跨产品协同的能力；业务从单区域变多区域，组织就要有跨区域管理的能力；业务从小批量变大批量，组织就要有规模化的能力；业务从老板和几个能人驱动，变成组织化运作，组织就要有组织化销售和交付的能力。

依据战略要求，是让组织能响应战略。战略要从贸易转科创，组织就要有技术研发和产品定义的能力；战略要从国内转海外，组织就要有国际化的能力；战略要从产品转平台，组织就要有平台运营的能力；战略要从机会型增长走向规模化经营，组织就要有经营管理和干部供给的能力。

六、我们怎么做

建设组织能力，用五类动作：

建设动作

解决什么

权力边界清晰化

谁能决定什么，从模糊变明确

责任机制建立

谁对结果负责，从集体负责变成个人负责

关键岗位配置

把对的人放到关键位置，从人治变机制

能力沉淀

把个人能力变成组织能力，从靠人到靠流程

干部评价与战略挂钩

让干部的考核反映战略任务，不是通用条目

这是我们进行组织能力建设的完整动作库。任何一个组织能力的问题，最终都落到这五类动作上。

而我们组织能力的建设路径，分六步：

第一步：定目标。依据业务需求和战略要求，定出组织能力目标。目标不是“提升组织能力”这种空话，是具体、可描述、可验证的，比如“一线负责人能独立承担经营责任”“新区域能复制成熟业务模式”“关键岗位能持续产生合格继任者”。

第二步：找差距。对照目标看现状。差距不是“能力不够”，是具体哪个方面不够。目标是“一线负责人独立决策”，但现在关键事项都要老板审批，这是决策能力差距。目标是“新区域能复制”，但现在只能靠原团队手把手带，这是复制能力差距。诊断不是贴标签，是把差距具体到事情上。

第三步：转动作。差距转成五类动作。决策能力差距，对应权力边界、授权机制、决策规则；协同差距，对应责任界面、跨部门机制；能人依赖，对应经验沉淀、标准化；关键岗位断层，对应岗位配置、干部盘点、继任机制；业务无法复制，对应方法沉淀、流程标准、复制机制。先找到能力缺口，再决定做什么，不是先做动作再找意义。

第四步：选优先项。组织能力建设不能十项同时开工。判断哪一项是当前业务的瓶颈。老板不放权，就先解决决策能力；部门互相甩锅，就先解决责任和协同；业务靠几个销售能人，就先解决销售组织复制能力。先解决制约业务的那一项。

第五步：建出来。不是交一份方案结束，是把机制落下来：调整权责、重构岗位、建立责任机制、完善关键流程、沉淀业务方法、调整干部配置、建立评价与激励机制，通过业务运行检验。方案只是开始，组织真正变化才算完成。

第六步：验变化。每建一项能力，都要回答：原来是什么样，现在是什么样，业务因此发生了什么变化。原来重大订单老板审批，现在业务负责人能独立决策；原来新区域总部派人带，现在区域团队能独立运营；原来销冠一走业绩就掉，现在新人能按成熟方法接替。组织能力不是方案完成了，是组织行为和业务结果发生了变化。

七、交付什么

交付物

内容

组织能力目标

依据业务需求和战略要求，定出的具体目标

组织能力差距清单

对照目标，找出最急的差距

组织能力建设动作清单

差距对应的五类动作

建设路径图

先建哪项、后建哪项、怎么建、谁来做、何时完成

验证机制

用“原来怎么样、后来怎么样”验证每项建设

持续跟踪机制

组织能力建设不是一次性的，是持续的

我们尤其看重最后两项。不是把一套文件交给企业，是帮企业把能力真正建出来。

八、周期和方式

• 周期：4到8个月，根据企业规模、问题复杂度和建设范围确定。
• 方式：经营与战略访谈、组织能力诊断、能力目标确定、差距识别、建设方案设计、重点能力建设、业务运行验证、持续优化。
• 原则：不是单纯咨询报告，也不是培训项目，是咨询团队与企业共同完成建设。

九、收费

基础服务费+效果分成。和企业约定组织能力建设的验证指标，建成后按约定分成。

十、为什么选我们

• 真正做到依据业务需求和战略要求来建设组织能力。
• 概念清晰，逻辑清晰，价值清晰
• 组织能力怎么建，讲得具体，每一项都有对应动作。
• 每一项建设，都用“原来怎么样、后来怎么样”验证，不搞方案交差。
• 陪企业把组织能力一层一层建出来。

十一、总结

组织能力，是同样的业务条件下，企业能不能把事情更稳定、更高效、更大规模地做成。就是企业把战略和业务持续做成，并且能够复制、放大的能力。组织能力建设不能凭感觉建，要依据业务需求和战略要求。靠五类动作建：权力边界清晰化、责任机制建立、关键岗位配置、能力沉淀、干部评价与战略挂钩。

建设路径是：定目标，找差距，转动作，选优先项，把能力真正建出来，用“原来怎么样、后来怎么样”验证。组织能力建好了，它自然就能响应战略、托举业务、驱动人才。不是把组织做大，而是让组织真正变强。